业务规模稳健增长、业务品质明显改善、经营成本大幅下降、经营效益显著提高，今年1至5月份车险、财产险、意外健康险各大类险种全面赢利，公司一举实现扭亏为盈，这是都邦财产保险大力推进转变发展方式取得的斐然成绩。

       自2009年以来，都邦人追求内涵发展、加快转变发展方式，公司经营面貌发生了可喜变化：综合赔付率从2008年末的72%，降至今年5月末的59%；综合成本率从2008年末的127%，降至今年5月末的97.7%；2010年前5个月累计实现利润3239万元。

                                外延扩张  快速发展代价不菲

       都邦成立于2005年10月，注册地位于吉林市，是我国首家在东北老工业基地注册的全国性财产保险公司。在公司成立之后的两年内，迅速完成了全国32家分公司的战略布局，“跑马圈地”式的外延扩张，使保费规模急剧增加，并快速攀升至全国财险主体第12位。
       据当时在都邦工作的员工回忆，成立之初，整个公司都处于亢奋状态，每天都有“机构设立”、“保费突破”等捷报传来，上市似乎已近在咫尺。跳动上涨的数字背后，“保费万岁”一度成为公司的追求。
       亢奋的背后，不乏冷静的声音，董事长王丽影在2007年2月的都邦保险全国工作会议上，一再强调：“在未来发展中，我们追求的不仅是公司规模的大小，还应该看到，最终决定胜负的是我们的优良品质和扎实的经营基础。这恰恰也是我们团队所面临的最大挑战之处。……”，“要树立不比大而比强，不比规模而比品质的经营理念”。然而，这种冷静的思维在创业初期弥漫的激情和亢奋下，并未引起足够的重视和有效的执行。随着公司的发展，初期经营思路上的偏差甚至为后来股东之间的分歧埋下了伏笔。
       追求规模的快速发展让公司付出了沉重的代价。随着“机构摊子”的迅速膨胀，一味跟跑市场，盲目扩张，并把公司的所有问题都简单归为“成长的烦恼”、“发展的代价”，予以“正常化”。各种管理上的问题渐渐浮出水面：业务品质下降、费用成本超预算、赔付率超预算、财务资源配置不合理等等，导致综合成本率居高不下。
       2008年7月，公司综合成本率高达135.10%，公司面临较大亏损、偿付能力下降，为此，公司董事会及时对当时的经营班子做出了调整。一时间，年轻的都邦困难重重，都邦人承受着前所未有的巨大压力。
                              调整思路，坚决实施战略转型

        面对严峻的经营形势和压力，都邦痛定思痛，从转变发展思路入手，开始了一场坚决、彻底的战略和发展方式的大调整。
        2008年7月28日，都邦保险年中工作会议上，董事长王丽影提出了“两个转变”的战略转型要求，即“实现经营上由单纯追求速度的快速成长向追求效益、稳健发展转变，管理上由粗放式管理向精细化管理转变，确保实现公司注重内涵价值、健康持续发展的目标。”
        一个月后的8月29日，保监会的70号文件正式下发，要求各公司强化依法合规经营，严格规范经营管理行为，消除公司业务合规风险，展开了一场轰轰烈烈的行业整肃战，并成为接下来国内财险业实现扭亏为盈的一个重要拐点。
        借着行业秩序整顿的东风，都邦保险在提高各级机构经营管理能力上大下功夫，针对各机构经营成果，逐家分析其业务风险、经营能力和发展趋势，对业务发展能力严重不足，经营亏损的三四级机构采取果断的资源整合措施。
        2009年下半年，公司共对20多家三级机构、40多家四级机构实施清理整合措施，且整体经营转型成效显著，为了进一步推进公司的发展，都邦管理层趁热打铁，提出“加强盈利能力建设”的要求，要求进一步转变业务发展方式，提升综合经营能力，明确公司的一切经营行为必须围绕经营效益和持续发展来展开。一方面开展全国范围内盈利能力建设论坛，动员全体员工献计献策；一方面建立综合成本率目标管理体系，强化按月考核的过程管控。
       此外，公司企业文化建设也深入展开，提出“修己安人、践行尽责”的核心价值观，强调提高员工和公司的综合素质，为他人带来和谐、平安、快乐，切实履行保险公司的保障职责，提高员工的执行力及责任感。
                                        多管齐下  扎实转变发展方式

       都邦自2008年下半年以来，积极采取各种有效措施，切实推进发展方式的转变，成效明显。
       措施之一：着力调整业务结构。战略调整后，都邦上下把业务结构调整作为工作重点，严格和细化业务承保政策，梳理精简低绩效机构和人员，整合销售团队和业务渠道，全面清理各类亏损业务，强化优质业务续保管理。

自2008年7月份以来，在保持总业务规模不变的情况下，公司销售人力总数精简32%，清理低绩效人员考核达标率达到95%以上，亏损业务清理达到90%以上；截止2010年5月，公司非车险业务占比达到20%，领先于业内同类型其他公司。
       同时，都邦在针对各险种及机构的实际业务调整中坚持差异化的原则，对症下药，从而较好地保持了各年度保费收入的平衡小幅增长。由于业务品质的极大改善和经营成本的大幅降低，公司现金流保持良好状态，可运用资金余额不降反升，截止2010年5月末，公司可运用资金余额已超过25亿元，较2009年初增长21%，保持了充足现金流。
       措施之二：实施理赔综合整治。战略调整前，都邦在理赔的队伍建设、流程制度、内部控制和服务品质等方面严重滞后于业务发展，理赔虚假案件不断出现，存在极大的管理风险和成本漏洞。

       为解决业务违法违规风险突出问题，都邦配合保监会70号文件的下发，全力规范经营行为，控制业务风险，严令禁止“贴费”、“埋单”等违法违规经营行为，同时开始全面整治理赔服务体系，先后开展理赔集中管理、理赔经理委派交流、完善理赔业务信息系统、强化理赔技能培训与考核，并在行业内开展轰轰烈烈的“百日打假”活动，同时采用理赔集中支付、客户百分百回访、配置GPS等理赔先进管控手段、强化数据真实性，通过“业务进口”和“理赔出口“的双向措施，保证了公司理赔指标得到了极大改善。
       科学有效的管控措施使都邦的综合赔付指标大大改善，从调整前总体理赔指标高于市场平均水平5个百分点，降至目前低于市场平均水平4个百分点。同时，随着业务品质的改善，公司日均报案量明显下降。
       措施之三：健全成本管控体系。成本管控的重要性，一度被都邦在发展初期明显偏重于规模导向，缺乏效益经营的观念冲淡，再加上业务销售能力的不足导致的高费用投入，使都邦的各项成本一直高于市场。同时业务经营和管控的粗放，使不少机构形成大量销售费用亏空漏洞，“寅吃卯粮”，再加上短时期内机构大量辅设，投入产出严重不匹配，多种因素直接导致公司的经营亏损。

       在08年中严峻的经营状况下，都邦一方面加大解决规范经营问题，一方面根据各机构经营情况，组成专项工作小组，深入各机构逐家分析和调整销售费用，大幅降低保单获取成本。在直接调减销售成本基础上，注重成本管理制度流程的建设，并开发运用相应的管理系统，使经营成本管理科学化、精细化，保证公司经营成本大幅、有效降低。

       2009年初，都邦开发并上线了销售费用管理系统，实施销售费用与业务品质联动并逐单审核，保证了销售费用列支的真实、规范和透明。

       此外，都邦还先后上线运行SAP财务管理系统、人力资源管理系统、经营费用报销管理系统等，有效清理解决了长期困绕公司的大量编外不合法用工、虚假成本列支等不规范经营问题，较好遏制了成本费用浪费现象。

       随着都邦业务经营的不断规范和各项科学成本管控措施的不断落实，近年来，公司总体经营成本实现有效降低，综合费用率从2008年7月份61%的高点，逐步回落到2008年末的55.8%，2009年末的49.2%，至目前已降至38.9%，总体费用水平已逐步接近市场平均水平。
                                     追求盈利，保持良性健康发展

       梅花香自苦寒来。短短一年多的努力，艰苦但卓有成效。从2010年1月份开始，公司的综合成本率连续5个月都在100%以下，各项指标均保持在预算范围内，都邦实现了扭亏为盈。
       从都邦刚刚着手实行“两个转变”开始，内外界一直不乏怀疑的声浪，随着各项经营数据的向好，这些声音也慢慢消失得无影无踪。都邦人用辛勤的努力和实实在在的成效使公司走上了一条健康良性的发展之路。
       日前结束的都邦保险5月份经营分析会上，总裁室领导高继先在会议总结时高兴地说，“公司5月份经营情况延续了平稳、良性的发展态势，各项经营指标在预算内平稳运行”，最后，高继先代表总裁室对全体员工为公司发展做出的努力表示感谢。

随着保险行业秩序的进一步规范，以及转变发展方式的深入开展，中国的保险业再次迎来了一次发展的契机。都邦保险在重整旗鼓之后，已经站在了一个全新的起跑线上。

       “一个企业能做到多大、多好，要看企业面对困难和挑战的程度。”都邦保险总裁室领导高继先的这句话，充分展示着一种心态，一种都邦人面对困难绝不放弃、积极面对的良好心态。

       接下来，都邦还有许多困难需要去克服，许多工作需要去完善。然而，都邦人那种几经历练之后的淡定、坚韧和成熟，必定成为其日后发展的重要财富。